jueves, 15 de septiembre de 2011

Principios de la Economía en los Movimientos Productivos

Extracto de la publicación Procesos Productivos

Conocidos como “Principios de Economía de Movimientos”, son un conjunto de reglas que sirven para mejorar la eficiencia de las operaciones y disminuir la fatiga en el trabajo manual, aplicados sistemáticamente en los procesos productivos, se pueden lograr reducciones significativas en los tiempos de las operaciones, aumentando la productividad.
No todos los principios pueden aplicarse a todas las operaciones, debido a eso cada uno debería de comenzar con la frase: “Siempre que se pueda”
Principios de Economía de Movimientos relacionados con el Cuerpo Humano
1.   Las dos manos deben empezar y terminar sus movimientos al mismo tiempo.
2.   Las dos manos no deben estar ociosas al mismo tiempo, excepto durante los períodos de descanso
3.   Los movimientos de la mano y el cuerpo deben ser hechos con la parte del cuerpo que involucre el mínimo esfuerzo. Por su orden (de menor a mayor esfuerzo)
a.    Dedos
b.    Mano
c.    Antebrazo
d.    Todo el brazo
e.    Todo el tronco
4.   Los movimientos de las manos deben ser suaves, continuos y curvos en lugar de movimientos en línea recta que incluyan cambios de dirección bruscos.
5.   Se debe acomodar bien el trabajo, de tal manera que permita un ritmo fácil y natural.
6.   Se deben acomodar el trabajo y las herramientas, de tal forma que las fijaciones de los ojos sean tan cercanas unas de otras como sea posible




Principios de economía de movimientos relacionados con el lugar de trabajo
1.    Debe existir un lugar definido y fijo para todas y cada una de las herramientas y materiales
2.    Las herramientas, los materiales y controles deben localizarse cerca del lugar de su uso.
3.    Los materiales y herramientas deben ubicarse de tal forma que permitan una mejor secuencia de los movimientos.
4.    Proveer una adecuada iluminación del área de trabajo.
5.    La altura del lugar de trabajo y la silla deben arreglarse, de tal manera que permita trabajar sentado o de pie alternamente, en los trabajos que lo permitan
6.    Se deberá proporcionar una silla del tipo y altura que permita una buena postura, para cada trabajador.



Principios de economía de movimientos relacionados con el diseño de herramientas y equipo
1.    Se debe evitar que las manos realicen un trabajo que podría ser hecho ventajosamente por una guía, un soporte o un dispositivo operado con el pie.
2.    Se deberán combinar dos o más herramientas en una sola.
3.    Los materiales y herramientas deben colocarse con anticipación.
4.    Palancas, barras y manubrios se deben localizar en posiciones, tales que el operador pueda manipularlos con un cambio mínimo de la posición de su cuerpo y con la mayor ventaja mecánica.
 




Distribución del puesto de trabajo
·    Delimitar y fijar dónde deben colocarse los materiales y las herramientas.
·    Las herramientas, aparatos de control y materiales deben estar situados alrededor del puesto de trabajo y tan enfrente y cerca del operario como sea posible
·    Recipientes de alimentación por gravedad, deben utilizarse para llevar los materiales lo más cerca posible del punto de montaje o utilización.
·    Debe usarse la gravedad para la evacuación, siempre que sea posible.
·    Los materiales y herramientas deben situarse de forma que permitan hacer los movimientos en el orden previsto como más eficaz.
·    Deben tomarse las medidas oportunas para facilitar unas condiciones de visión adecuada. Vigilar la iluminación y el color del puesto de trabajo.
·    Debe facilitarse al operario un asiento, cuyo tipo y altura le permitan ejecutar la tarea, tanto en pie como sentado.

Posición del Operario
Estos principios de economía de movimientos deben leerse cuidadosamente y buscar su aplicación en las diferentes actividades que se realizan en la empresa.
Después de familiarizarse con su uso, la aplicación de los mismos se vuelve espontánea. Por ejemplo: al observar a un operario hacer una operación, uno puede hacer algunas observaciones rápidas, tales como:
1.    Se agacha mucho para tomar el trabajo? podríamos subir las patas del depósito.
2.    Los materiales está muy lejos y tiene que inclinarse? podemos acercarlos.
3.    Está tomando una herramienta ubicada al lado derecho con la mano izquierda? podríamos reubicar la herramienta.
4.    Está sentado y la mesa le queda muy alta? podríamos subir al silla o bajar la mesa.
5.    Está utilizando la mano izquierda para sostener la pieza? podríamos utilizar un dispositivo de fijación.
6.    Marca la pieza y luego la corta, pero muy lento? podríamos usar una guía que elimine el marcado y acelere el corte.
7.  La operación requiere precisión y el operario va muy despacio, debido a una pobre iluminación? acerquemos la lámpara o incrementemos la iluminación.
La mayoría son de aplicación lógica, que muchas veces descuidamos.
 


El tiempo estándar de una operación, es el tiempo que debería tardarse un operario calificado en realizar una operación, utilizando un método definido, a una velocidad normal y trabajando en condiciones normales de operación (iluminación, ventilación, ambiente).
Muchas veces nos preguntamos por qué un operario no cumple su estándar.
La definición podría ayudarnos a darle respuesta:
a)    Es un operario calificado, o le falta experiencia?
b)    Está utilizando el método correcto?
c)    Está trabajando a una velocidad normal?
d)    Estas condiciones de trabajo (iluminación, ventilación, ruido, son aceptables?
Al darle respuesta a las preguntas anteriores, tendríamos una buena base para comenzar a hacer mejoras en las operaciones.
Algunos métodos para calcular tiempos estándares son los siguientes:
a)    Tiempos históricos
b)    Tiempos estimados
c)    Tiempos sintéticos o predeterminados
d)    Tiempos con cronómetro

Tiempos Históricos
Están basados en registros de tiempos que tenemos de trabajos anteriores y que podrían aplicarse al nuevo trabajo u operación. Este método puede resultar bueno siempre que la operación nueva sea igual a la que tenemos registrada, el tiempo que tenemos haya sido bien tomado y el método no se haya modificado.
Si se cumplen las condiciones anteriores podemos aplicar con razonable seguridad el tiempo histórico.
Tiempos Estimados
Está basado principalmente en la experiencia de trabajos similares, no necesariamente iguales. Para poner el estándar estimado, se compara el tiempo de una actividad realizada anteriormente, con la nueva operación; si son iguales, se le pone el mismo tiempo, si existe variación se hace el ajuste. De acuerdo a dicha variación.
Tiempos Sintéticos o Predeterminados
“Es una técnica de medición del trabajo que utiliza los tiempos predeterminados para los movimientos básicos humanos (clasificados según su naturaleza y condiciones en que se realizan) a fin de establecer el tiempo requerido por una tarea efectuada según una norma de ejecución definida (método).
Algunos movimientos básicos son los siguientes:
1.    Estirar el brazo
2.    Agarrar
3.    Trasladar
4.    Colocar
5.    Soltar
6.    Mover el cuerpo (tronco, piernas)
Existen varios sistemas, entre ellos están:
a)    Sistema de factor trabajo (Work factor)
b)    Medición del tiempo de los métodos (MTM)
Algunas industrias, debido a su tamaño, ha utilizado los sistemas básicos generales como el MTM y los ha adaptado a sus propias necesidades.
Así tenemos que en años recientes fue presentado para la industria de la confección de ropa el sistema (GSD) General Estándar Data.
La importancia de los tiempos predeterminados es que se puede efectuar independientemente de la realización de la operación en estudio.
Se requiere personal muy especializado para un estudio de esta naturaleza.
Su desarrollo debido a su amplitud está fuera del alcance de este estudio.
Tiempos con Cronómetro
Este sistema de cálculo de tiempos estándares, es el más utilizado por la industria, debido a su relativa simplicidad, exactitud y no requiere de personal altamente especializado para su aplicación. Puede ser utilizado por las micro-empresas, hasta las mega-empresas.
Consiste en la utilización de un cronómetro, de preferencia centesimal, para medir el tiempo de las operaciones.
Se puede clasificar en dos tipos:
a)    Método sencillo o global
b)    Método analítico o detallado
El método sencillo o global, consiste en hacer tomas de tiempo de la operación completa; es decir, desde que inicia su operación hasta que hace su movimiento final, en forma “global”.
El método analítico, consiste en hacer una descomposición de la operación en sus movimientos básicos y cronometrar cada uno de ellos de forma independiente y valorándolos de esa misma forma, y con la sumatoria de los resultados individuales llegar hasta el tiempo global.
Fórmula para calcular el Tiempo Estándar
TE = Tiempo Estándar
TN = Tiempo Normal
TP = Tiempo Promedio
Fv = Factor de Valoración
% Tol = Porcentaje de Tolerancia (del tiempo normal)
TE = TN + % Tol.
TN = TP x Fv.
Tiempo estándar = Se obtiene agregándole al tiempo normal un % de tolerancias.
Tiempo Normal = Se obtiene sacándole un promedio de los tiempos cronometrados (TP) y multiplicado por su (Fv) Factor de valoración.
Tiempo Promedio = Sumatoria de los tiempos cronometrados y dividido por el número de tiempos tomados.
Factor de valoración = Se le llama valoración del esfuerzo o calificación del esfuerzo que hizo el operador cuando realizó la operación o el trabajo. Generalmente se trabaja con un rango del 50% al 150%. Si un trabajo se hizo con una velocidad considerada por el analista como normal se califica con 100%. Si lo hizo más rápido 105%, 110%, 115% ...Si lo hizo más lento 95%, 90%, 85%, 80% ...

% Tol Porcentaje de tolerancia = Margen de tiempo que se le agrega al tiempo normal calculado como una concesión para las necesidades del operador. Fatiga (5%-10%), necesidades personales (5-15%), maquinaria e instrucciones (5%-15%). Así tenemos un rango general que oscila del 15% 40%. El más usado es del 20 – 25%

Balances de las líneas de producción
El balance de líneas es un factor crítico para la productividad de una empresa.
Balance, esta palabra en sí ya nos da una idea de la situación a tratar.
Se dice que una línea de producción está balanceada cuando la capacidad de producción de cada una de las operaciones del proceso tienen la misma capacidad de producción.
Como se puede apreciar en el esquema, se asemeja a una tubería con un caudal de entrada y uno igual de salida.
En cada etapa (operación) del proceso debe existir la misma capacidad de procesamiento para lograr el balance.
Existe un balance de diseño y un balance real.
El balance de diseño es aquel que se obtiene al calcular el número de máquinas y/o operarios que se requieren para las diferentes operaciones del proceso, tomando la eficiencia 100% como base o tomando una eficiencia máxima normal viable, que podría ser 80% (es variable) de acuerdo al proceso.
El balance de línea real resulta de la puesta en marcha del balance teórico.


La máquina falla, ausentismo del personal, eficiencia baja en algunas operaciones, materiales de mala calidad, fallas de programación. Estos problemas ocasionan cuellos de botella en el proceso y afectan la producción esperada.
Estos problemas son, con los que el administrador de la producción tiene que trabajar día a día, hora tras hora, para darle solución oportuna a dichos problemas.
Esto implica una organización de la producción efectiva.


Si bien es cierto que hay que organizarse bien para darle respuesta rápida a una falla de maquinaria. Esta debe ir acompañada con un programa de mantenimiento programado que trate de minimizar las fallas accidentales o imprevistas de la maquinaria.
La ausencia elevada de personal implica desmotivación del mismo, lo cual debería llevar a analizar las causas de desmotivación y aplicar una política de personal atractiva, y no sólo a aplicar medidas de presión o castigo.
La eficiencia baja de producción en las operaciones, muchas veces es originada por mal entrenamiento del personal, abastecimiento irregular de materiales al área de trabajo, falla frecuente de la maquinaria, equipo y herramientas de mala calidad, deficiente supervisión o desmotivación del personal.


La mala programación de la producción, puede originar falta de abastecimiento de trabajo ocasionado los famosos cuellos de botella en las líneas de producción, disminuyendo la fluidez de los materiales y bajando la eficiencia del proceso, lo que nos lleva a costos más elevados y fallas en las entregas.
La administración de la producción debe realizarse en una forma más dinámica, con controles que nos permitan determinar en todo momento como se está desarrollando el proceso. Controles que nos permitan saber cómo va la producción por lo menos cada hora y poder aplicar correcciones oportunas y poder al final del día decir felizmente “Misión Cumplida”.


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